病院薬剤師のプロファイルはそもそも作れるものなのか？

　専門薬剤師も時代の要請か？と感じつつ、薬学部６年制の長期実習もさし迫り、相変わらず人員は十分ではなく、医療安全に翻弄されながら、学生と大学対応に喘ぎ、日々が過ぎる。麻薬と薬事委員会、職員の労務管理と育成面接に費えていたら、自分のキャリアを考える時間もなくなっていた。

　そうならないために。

　Carrier Management。自分のprofileをどう作るか？、考えながら、吉尾隆先生（元桜ヶ丘記念病院）、石川和宏先生（名城大学臨床薬学）、林昌洋先生（虎ノ門病院）の話を伺う。

つねに現場から。毎日の問題を解決しようとしていれば、その結果に専門でも何でもついてくる。

では、「解決しよう」というプロセスは、何か？

　・医師や他のスタッフと共同すること

　・20個くらい研究プロジェクトを持つこと

　・すべての薬を知っていて、その分野ならものすごく知っている人になる

　マネジメントもリスクもいい、generalもいいが、professional１つから、わかることも多い。ちなみに、虎ノ門病院の場合、「すべての薬を知っているgeneralと、１つの分野をものすごく知っているprofessionalのライン」は・・・

General：新薬審査概要、Common Technical Document (CTD）は、すべて読んでいる

Pro：海外のその分野の最新のガイドライン、その原著論文をすべて読んでいる。

＊穴場は相互作用

＊Generalを育てるために、病棟担当の変更は必要。三年が目安。(移植は五年)

　つまり、専門＝研究、教育、指導、新しい治療。そのくらい走りながら、多くの患者さんたちを救うことができたら。薬剤部長たちも、週に一回は、外来にはいるようだ。あえて、職場の体制に組み込んでもらい、職員も認知してもらうことは効果的だろう。

参加することに意義がある時代から、確かなアウトカムのために

　本物をみせてあげる

　薬局長にマネジメントが課せられているなら、そこが任務だろう。そんなに高くないところにいるprofessional。「そんなに高くないところ」と感じられるかが、initiationの決め手。次に患者。そして、その変化量の大きな人にその分野を任せる。このくらいならできるかも、と思ったら、人はすごくかわる。

“You sometimes win, and otherwise lose, like the change of days and nights. Life is about contrasts. Failures are absolutely necessary.”

　リーダーシップとは、資質でもカリスマ性でもない。意味あるリーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。

　立ち読みしたDruckerのマンガ版？は、丸善丸の内のビジネスコーナーで2009年いちばん売れた本らいい。原著を衝動買い。